¿Dieta de austeridad ó cambio cultural?

Lean Manufacturing

Como principio básico, la filosofía de Lean Manufacturing (LM) permite adelgazar los procesos productivos de todo aquel exceso ó despilfarro (mudas) de recursos que no agregan ningún valor, apreciado por el cliente, al producto ó servicio final.

Es muy impactante darse cuenta de todo el desperdicio de recursos que se presentan día a día, no solo dentro de un proceso productivo en una empresa de firma internacional, sino incluso en nuestras mismas casas donde al cuantificar por ejemplo el simple desperdicio de agua se pueden obtener resultados sorprendentes, la clave radica en saber como medir y tener patrones de comparación para verificar el beneficio.

Lean Manufacturing establece 7 tipos de desperdicios ó mudas que nos ayudan mucho a poder identificar los excesos, perdidas ó desperdicios con una metodología muy clara, pero como en el caso de cualquier tipo de mejora de procesos implica mucho trabajo y principalmente disciplina para poderle implementar eficientemente. Sabemos que los tipos de mudas establecidos por LM son los siguientes: sobre producción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos; sin embargo, durante mi investigación encontré un tipo mas de muda que se me hace extremadamente importante, este es el desperdicio de talento de los recursos humanos. Hoy en día es indispensable saber aprovechar al máximo de los talentos de cada uno de los colaboradores en una empresa, coadyuvar su desarrollo y finalmente dirigir sus capacidades al mejor cumplimiento y calidad de sus tareas. Existen dos causas principales por las cuales se desperdicia el talento humano: mala actitud del colaborador ó bien la falta de planes de carrera de la empresa.

La identificación de mudas es, como mencione anteriormente, un proceso quizá muy claro más no sencillo de ejecutar. Existen distintos principios que deben dirigir la filosofía de LM para que se pueda implementar correctamente. Retomaré una conceptualización que me pareció bastante clara:

“Lean Manufacturing es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio”

De esta conceptualización tan descriptiva me gustaría destacar un par de aspectos que me parecen clave de esta filosofía. El primero de ellos es relacionado con la calidad. La calidad es un concepto de valor bastante utilizado en diferentes disciplinas y que en concreto establece obtener y/o ofrecer mediante un producto ó servicio la satisfacción cabal de todas las necesidades ó demandas del beneficiario o cliente final. Al estudiar la filosofía de LM pude darme cuenta que no solo se trata de satisfacer plenamente las expectativas del cliente, sino incluso superar dichas expectativas para mantener relaciones de largo plazo mediante metodologías como Six Sigma y Just in Time.

El segundo aspecto que me parece clave en LM es la mejora continua ó Kaisen. Ésta estrategia representa en si misma el motor de la metodología de LM ya que involucra a toda una organización a la búsqueda común de un objetivo, y lo más importante que es un proceso continuo y permanente, es decir: no tiene fin. en terminos de mejora continúa aplica perfectamente la frase de: Siempre se puede más.

Es precisamente este involucramiento de toda una organización lo que representa desde mi punto de vista el mayor de los retos dentro de LM, pero que por otro lado es de donde se obtendrán los más valiosos beneficios a largo plazo. A lo que me refiero es lo que se menciona frecuentemente como “Lean Thinking”. Siempre la cuestión de cambio cultural requiere de un esfuerzo significativo para poder romper paradigmas de mucho tiempo o incluso de toda la vida.

Conversando con un participante del plan de implementación de LM en una empresa de manufactura automotriz, me compartió una anécdota que desde su punto de vista es el principio más importante de su experiencia al aplicar LM en su compañía: El cambio mentalidad.

Este amigo me indico que el reto más complejo es siempre cambiar la mentalidad de los participantes, ya que no se trata de corregir procesos porque se realizan actualmente mal, sino que se trata de mejorar precisamente los procesos existentes para cumplir mejor las metas. Me comento que uno de los empleados de montacargas nunca seguía las rutas de reparto porque le parecía más práctico crear las propias y así terminar más rápido con su trabajo, incluso conduciendo en sentido contrario. Se le explico muchas veces al empleado que no se podía poner en riesgo la integridad física de las personas por conducir en sentido contrario, sin embargo nunca obedeció las reglas al respecto. Justo antes de despedirle por su negligencia, el comité de implementación de LM quiso conversar con esta persona que llevaba laborando en la empresa tan solo tres últimos meses meses, pero que según los registros contaba con más de 10 años de experiencia en este tipo de actividades. Los resultados fueron muy provechosos. El empleado aclaró que no obedecía las indicaciones del supervisor porque le tomaba más del doble de tiempo terminar con sus repartos si seguía las rutas establecidas y que el ya había analizado y encontrado la forma de optimizarles, pero esto nunca fue tomado en cuenta por su supervisor de operaciones.

Al darle el tiempo y atención al empleado de montacargas pudo explicar claramente un proceso de reingeniería de rutas de reparto -aún sin que él mismo se diera cuenta- que aporto un incremento a la producción de su línea de ensamble. Desde luego que al saber ésta información el empleado de montacargas finalmente no no fue despedido.

En este caso se determino que la negligencia real no provenía del nuevo empleado de montacargas sino de su supervisor al no quererle escuchar porque sus procesos ya establecidos los consideraba como intocables y exentos de mejora.

Esta anécdota no solo me dejo claro que la tarea más ardua es cambiar el pensamiento de los colaboradores, sino también que la mejor manera de comenzar con ello es involucrando activamente a todos los niveles de la empresa, pero no con una visión de imposición ó corrección de procesos, sino con la intensión de escuchar directamente de ellos que son los dueños y expertos de los procesos sus ideas sobre la optimización de tareas, siempre enriqueciendonos de su gran experiencia.

Todas las empresas que aplican LM dirigen los esfuerzos de mejora a sus procesos productivos para el adelgazamiento ó eliminación de desperdicios y/o malas prácticas que pueden redundan en la disminución de la capacidad instalada, sin embargo, este beneficio que evidentemente es muy agradecido por los socios de una empresa -hacer más con menos sin disminuir (e incluso aumentar) el valor del producto ó servicio de acuerdo a la perpectiva del cliente- no siempre implica un beneficio directo para la totalidad de los empleados. Los diagnósticos de LM pueden llegar a arrojar decisiones radicales como la de disminución de personal. Es por esta causa que muchas veces la filosofía de LM suele ser confundida ó demeritada como solo una política de reducción de costos ó austeridad que suele generar una mayor resistencia a su implementación por parte de la fuerza productiva.

Abusando de las analogías, yo diría que Lean Manufacturing al igual que las dietas alimenticias no solo deben buscar la necesidad estética, sino un proceso integral de salud que permita potenciar y maximizar todos los recursos y ventajas competitivas de una empresa ó persona al lograr estar completamente sana.

No se trata de “matarse” en solo seguir una dieta para reducir cantidades o medidas sino en aprender el ¿como? y ¿cuando? alimentarse lo necesario para mejorar el desempeño y agilidad de procesos.

Fin.